Dalam panggung tata kelola perusahaan, para Direktur Teknologi Informasi (CIO) sudah sangat khatam dengan interaksi tiga pilar klasik yaitu manusia (people), proses (process), dan teknologi (technology).
Namun, kehadiran kecerdasan buatan (AI) saat ini langsung mengompresi ketiga elemen tersebut sekaligus. Fenomena itu menantang model operasional bisnis konvensional, sekaligus mendesak para CIO keluar dari zona nyaman demi mengemban mandat yang jauh lebih luas.
”Pada akhirnya, skala AI akan berkembang selaras dengan manusia, sistem, dan alur kerja,” kata Mojgan Lefebvre (Chief Technology and Operations Officer di Travelers).
Kini, aspek manusia menyedot perhatian besar dalam lanskap industri. Para CIO dan pakar teknologi tidak lagi sekadar mendiskusikan kemandirian sistem otonom atau kecerdasan agen pintar, melainkan mulai mendalami peran krusial manusia saat perusahaan bergerak agresif mengadopsi AI.
Menghadapi lompatan ini, pemimpin teknologi dituntut beralih peran menjadi pemimpin yang berorientasi pada manusia (people leader).
Transformasi peran itu membutuhkan pemikiran matang mengenai peta investasi keterampilan karyawan, metode pengembangan talenta, cara taktis membantu tim mengatasi FOBO (Fear of Becoming Obsolete) hingga ketakutan kolektif akan menjadi usang karena tergeser oleh mesin.
Rasio 1:3 untuk Manusia dan Teknologi
Monica Caldas (EVP dan Global CIO di Liberty Mutual) menyamakan pengelolaan aspek manusia ini dengan inisiatif modernisasi pada era transformasi digital terdahulu.
“Modernisasi tidak hanya terjadi pada sistem berskala besar (heavy-duty systems), tetapi juga pada cara kita bekerja, bahkan pada evolusi keterampilan dari manusia itu sendiri,” urai Caldas dalam sebuah diskusi panel.
Caldas merujuk pada sebuah riset yang menyarankan perusahaan untuk memandang investasi teknologi dan talenta dalam rasio 1:3. Artinya, untuk setiap satu dolar yang digelontorkan untuk infrastruktur AI, perusahaan idealnya mengalokasikan tiga dolar khusus untuk pengembangan manusia.
”Area penyebaran (AI) kami yang paling sukses adalah area di mana kami menghabiskan banyak waktu pada budaya, keterampilan, manusia, dan pengawasan terhadap keberlangsungan kerja tersebut,” tegas Caldas.
Pendekatan yang Berpusat pada Manusia
Narasi mengenai budaya perusahaan ini sekilas mengingatkan kita pada pergeseran teknologi masa lalu, seperti saat perangkat seluler, komputasi awan (cloud), dan transformasi digital mulai menginvasi industri.
Namun, bobot yang dibawa kali ini jauh lebih besar. Di era AI, karyawan dapat berkomunikasi langsung dengan teknologi, sementara teknologi itu sendiri beroperasi layaknya tenaga kerja digital yang merombak rutinitas harian departemen hingga dinamika di level eksekutif (C-suite).
Mari ambil contoh pengaruh AI terhadap pembentukan keterampilan dan strategi pembelajaran. Rod Adams (Principal untuk Advisory People & Inclusion Leader di PwC) mengungkapkan bahwa kini ia bekerja sangat erat dengan CIO di firma konsultan tersebut demi memahami apa saja yang dibutuhkan untuk membentuk organisasi asli AI (AI-native organization).
”Kondisi tersebut tidak terjadi sebelum satu tahun terakhir ini, tetapi sekarang hal itu dipastikan terjadi,” ungkap Adams kepada para peserta simposium.
Meskipun keterampilan teknis tetap krusial, PwC juga mengembangkan serangkaian 15 keterampilan yang berpusat pada manusia (human-centric skills) untuk memajukan AI di dalam organisasi. Keterampilan itu meliputi pembimbingan (coaching), kelincahan (agility), pengambilan keputusan (judgment), dan empati.
Redefinisi standar talenta itu menuntut organisasi merombak total pendekatan perekrutan karyawan baru sekaligus strategi pengembangan bagi 70.000 karyawan PwC di Amerika Serikat (AS).
“Bagaimana kami memastikan bahwa platform pembelajaran mampu mengembangkan keterampilan-keterampilan tersebut?” ucapnya.
Tantangan Baru Mengukur Kinerja Karyawan
Beralih ke manajemen performa, mengukur kinerja karyawan di era baru ini ternyata memicu persoalan yang cukup pelik.
Menurut Adams, menentukan indikator tanggung jawab karyawan dalam memenuhi ekspektasi adopsi dan kefasihan AI masih menjadi area abu-abu. Ia pun mengimbau para pemimpin IT untuk bersinergi dengan pejabat personalia (people officers) guna memikirkan formula yang kreatif.
Dalam konferensi tersebut, seorang peserta bahkan menyoroti tren terbaru mengenai tokenmaxxing, sebuah metode eksperimental yang mengukur adopsi AI dan produktivitas karyawan murni berdasarkan jumlah penggunaan token data.
Peserta tersebut mengkritik tren itu sebagai “cara gila dalam memotivasi manusia” dan mempertanyakan bagaimana formulasi terbaik untuk manajemen kinerja saat ini.
Adams menjawabnya dengan blak-blakan: “Kami pun masih memikirkannya.”
PwC sendiri memulai penjajakan dari tingkat penggunaan (usage), lalu menambahkan indikator dampak (impact). Dampak ini diukur melalui indikator kuantitatif seperti produktivitas dan indikator kualitatif seperti pengalaman klien dan kedalaman pemanfaatan AI. Kendati demikian, Adams mencatat bahwa formula ini masih dalam tahap uji coba.
”Karena alasan itulah, kami sebenarnya belum memasukkan hal tersebut sebagai metrik kinerja resmi,” aku Adams.
Alih-alih langsung menetapkannya secara kaku, perusahaan memilih bersikap transparan dengan memperlihatkan bagaimana mereka mencoba mengukur kefasihan AI. Harapannya, skema tersebut dapat matang sebelum resmi diadopsi sebagai metrik penilaian kinerja di masa depan.
“Kami mencoba menghindari munculnya rasa takut, tetapi di sisi lain juga memotivasi orang untuk… mulai terlibat,” jelasnya.
Menjinakkan Rasa Takut demi Skala AI yang Berkelanjutan
Mengakui adanya kecemasan dan memahami posisi manusia dalam tatanan dunia baru merupakan kunci utama jika perusahaan ingin meningkatkan skala AI berhasil. Ini menjadi alasan kuat mengapa CIO wajib memegang kendali sebagai pemimpin manusia, bukan sekadar pemimpin teknologi.
Pandangan ini diamini oleh Irene Oh, CIO di Network Distribution, sebuah perusahaan manajemen rantai pasok dan distribusi.
”Sisi manusia dari sebuah perubahan itu sangat penting,” tegas Oh dalam sebuah diskusi panel.
Ia menambahkan bahwa jika karyawan tidak ikut terlibat di dalamnya, perubahan tersebut tidak akan pernah berkelanjutan. Oh mendorong para CIO untuk mengetuk pintu rekan sejawat di level C-suite demi memastikan tim memiliki alat pengaman dan pelatihan yang tepat untuk meraih kesuksesan.
Melalui langkah proaktif ini, CIO dapat memetakan unsur ketidakpastian, ketakutan, dan keraguan di dalam organisasi secara lebih akurat sebelum mengeksekusi sistem baru.
“Teknologi berkembang dengan cepat dan hal ini memengaruhi seluruh organisasi, bukan hanya departemen IT saja,” pungkas Oh.
